التخطيط التقليدي و الإستراتيجي
المبحث الأول
التخطيط التقليدي
العالم من حولنا يسير بخطى سريعة، ومن الصعوبة بمكان مُلاحقة هذه الخطى، فليس هناك نظام اجتماعي أو ثقافي يستقر على حاله. وقد يبدو أن مستوى العالم يصعد أو يهبط في آن واحد، وهذا ليس خيالاً بل واقعاً. وهناك نبوءات وآمال كثيرة تحاول تحديد معالم المُستقبل، ولكن المشكلة في التنبؤ بالمُستقبل أنها: إذا ما توصلنا إلى تنبؤ بالمُستقبل فإذا به قد تغير، وتأتينا الأخبار يومياً لتحكي لنا عن أنظمة قديمة عفا عليها الزمن وأنظمة أخرى جديدة تحل محلها وغير ذلك من المفاجآت، ووسط هذه التغيرات المُتلاحقة لم يُصبح بمقدور أحد أن يعرف ما الذي سيحدث في المُستقبل.
ووسط هذا العالم المُتغير، هناك شيء ثابت وهو: أنك لو لم تختر ما الذي تريده من الحياة، فإن الحياة نفسها هي التي ستختار لك، وحتى تحقق ما تريد في هذا العالم يجب أن تكون اختياراتك سليمة.( 1 ) [وهذا هو هدف "التخطيط"].
مفهوم التخطيط:
يُعتبر التخطيط الخطوة الأولى في الإدارة، وبقدر التركيز والاهتمام الذي ينصب على هذه المرحلة سوف يكون النجاح أو الفشل في المرحلة التالية، ولذلك فقد أصبح التخطيط في هذه الأيام سمة من سمات التطور نسمع عنه في كل مجال ومكان خاصة بعد التطور الكبير في وسائل الحاسوب ومعالجة البيانات.
ولقد مر التخطيط بعدة تعريفات على ضوء آراء العلماء الذين اختلفت أسماؤهم، ولكن هدفهم واحد وهو التنبؤ بالمُستقبل واستنفار كافة الموارد له، وأهمها:
عرف "كونتز" التخطيط في كلمة واحدة هي "الاختيار".
وعند "كونتز وأدونيل": التخطيط هو "اتخاذ قرار مُسبق حول ماذا نعمل؟ كيف نعمل؟ متى نعمل؟ ومن يعمل؟".
ويقول "فايول": إن التخطيط في الواقع "يشمل التنبؤ بما سيكون عليه المُستقبل مع الاستعداد لهذا المُستقبل".
وأما "جورج تيري": فيقدم التعريف الآتي: "التخطيط هو الاختيار المرتبط بالحقائق، ووضع واستخدام الفروض المتعلقة بالمستقبل عند تصور الأنشطة المقترحة التي يعتقد بضرورتها لتحقيق النتائج المنشودة".
إن جميع التعريفات تتفق على أن التخطيط هو اتخاذ قرار حاضر بشأن حدث مُستقبلي، أو اختيار بديل من عدة بدائل لتنفيذه مُستقبلاً. ويمكننا أن نقول بأن التخطيط يعني:
- تمثل الاختيار من عدة بدائل.
- توجيه للمستقبل.
- عملية مستمرة.
- تقدم على [تسبق] اتخاذ القرارات.
- البدء حيث ينتهي تحديد الهدف.
ويمكن القول إن التخطيط ينطوي على اختيار الأهداف والسياسات وطرق العمل والبرامج الخاصة بفترات مُستقبلية، وتقوم عملية التخطيط على الاختيار من بين عدة حلول بديلة لموقف معين. وعلى ذلك لا تكون هناك حاجة إلى التخطيط إذا لم يكن لموقف معين أو لمشكلة عدة حلول يتعين على الإدارة أن تختار من بينها حلاً أو أكثر، وهي في سبيل ذلك عليها أن تدرس جميع الحلول المتاحة، وتقوم بتجميع الحقائق والبيانات، وتدرس النتائج المتوقعة من كل حل، ثم تضع خطة بعد أن تستقر على اختيار أحسن الحلول وأقربها إلى تحقيق الأهداف المطلوبة.
والتخطيط في أوسع معانيه يعني التدبير الذي يرمي إلى مواجهة المستقبل بخطط منظمة سلفاً لتحقيق أهداف محددة، وبهذا المعنى يكون التخطيط ظاهرة اجتماعية ويمارسه الأفراد في حياتهم الخاصة بالإضافة إلى الإدارات العامة.
وينعدم التخطيط في المجتمعات البدائية التي تعتمد كلياً على العادات والتقاليد، والتخطيط أصبح ظاهرة تشترك فيها جميع الدول أياً كان نظامها الاجتماعي حتى صارت كلمة "التخطيط" كما يقول الأستاذ أرويك "شبه مقدسة".( 2 )
وتنصرف علمية التخطيط إلى المستقبل الذي يتضمن غالباً عوامل عدم التأكد، وهي عملية احتمالية، لأنها تقوم على افتراضات بيئية تصمم على أساسها بدائل للتحرك، مثل افتراض تغير في التكنولوجيا (فن الإنتاج)، أو في تصميم المنتج كسلعة أو كخدمة، أو افتراض انخفاض حدة المنافسة أو هبوط تدريجي في أسعار مستلزمات الإنتاج، أو العكس. وقد لا تتحقق هذه الافتراضات، إما لعدم دقة التقديرات، أو لتغير مفاجئ في البيئة المحيطة. لذلك يتطلب الأمر تصميم عدة بدائل للتصرف [كخطط بديلة أو احتياطية]، فإذا تحقق الافتراض "أ" يستخدم البديل المناسب له، وإن لم يتحقق الافتراض "أ" وتحقق الافتراض "ب" يستخدم البديل المناسب له، وهكذا.
ولأن المُستقبل يأتي عادة بمتغيرات اقتصادية وسياسية وفنية وثقافية واجتماعية .. فإن كل المنظمات تعمل في بيئة يشوبها عدم التأكد، وحتى تستمر المنظمة وتنجح يجب على الإدارة أن تتكيف مع المتغيرات وعوامل عدم التأكد في بيئتها، وإذا غاب التخطيط فإن مستقبل المنظمة لخمس أو عشر سنوات قادمة سيكون رهناً للإدارة العشوائية والارتجال في اتخاذ القرارات والحظ. أما إذا أرادت إدارة المنظمة أن يكون لها سيطرة أو بعض سيطرة على مقدرات مستقبلها في خمس سنوات قادمة مثلاً، فعليها بالتخطيط، وإلا ستجنح الإدارة إلى رد الفعل والإجراءات الدفاعية أكثر من اعتمادها على الممارسات المخططة التي تتوقع المتغير وتتحسب له وتحاول أن تسبقه وتواكبه وتتكيف معه بدلاً من محاولة اللحاق به.( 3 )
أهمية التخطيط:
التخطيط إذن يُعد من أهم أنشطة الإدارة، فهو نشاط يتضمن الاختيار من بيم مجموعة كبرى من البدائل تتوقف عليها عملية صنع قرارات الإدارة. بل يُصبح التخطيط هو جوهر تلك العملية الإدارية، فهو النشاط الذي يسبق جميع الأنشطة الأخرى، وهو النشاط الذي يتوقف عليه كل نشاط آخر. وبهذا المعنى الهام يمكن أن نعتبر كل مرحلة في العمل الإداري هي ناتج مباشر للتخطيط.( 4 )
فضلاً عن أن "الفشل في التخطيط" يعني في الغالب "التخطيط للفشل".( 5 ) فعدم جودة التخطيط، أو عدم وجود التخطيط أساساً، يمثل في الحقيقة أنسب خطة "للفشل". (حيث تصبح الإدارة عشوائية وتمسي رهينة للحظ وحده).
إدراك الحاجة إلى التخطيط:
سيتعذر وضع خطة ناجحة على أي من مستويات التنظيم ما لم يتفهم المدير ويدرك ضرورة التخطيط، فإذا لم يؤمن بقيمة التخطيط فلا يتوقع أن يصمم خطة فاعلة. وفيما يلي أربع عوامل هامة في إدراك الحاجة للتخطيط:
1- الفجوة الزمنية بين القرار الحالي ونتائجه المُستقبلية:
هناك مواقف عديدة نتوقع فيها نتائج القرار المتخذ الآن بعد فترة طويلة – سنوات – من اتخاذه. كما هو الحال عند اتخاذ قرار بتصميم وتطوير منتج جديد، إنشاء توسعات في مصنع أو فندق، أو إبتعاث موظف لمهمة تعليمية أو تدريبية لثلاث أو أربع سنوات، لذا يجب أن يأخذ المدير بالاعتبار ما يتوقع أن يحدث خلال تلك الفترة ويؤثر على النتيجة المتوقعة أو العائد المرتقب وحيث يتعين السعي لتحجيم عوامل عدم التأكد وعواقبها، والتخطيط هو الأداة الوحيدة التي تساعد المديرين على التكيف مع المتغيرات التي تحدث بين وقت صنع القرار وظهور عائده.
2- تزايد التعقد التنظيمي:
تزيد أهمية التخطيط كلما زاد حجم المنظمة باتساع سوقها أو أسواقها، زيادة عدد منتجاتها، حجم إنتاجها، أو زيادة عدد إدارتها وأقسامها، تعقدت العلاقات التنظيمية داخلها بتداخل وتكامل أدوار الإدارات والأقسام، وزاد عدد القرارات المتخذة.
وفي المنظمات الكبيرة وحتى متوسطة الحجم يتعذر – بدون التخطيط – صنع قرارات سليمة في إدارات مثل البحوث والتطوير، التسويق، الإنتاج والعمليات، والإدارة المالية بشكل مستقل داخل كل إدارة.
وحيث يصبح التخطيط بمنظورة الشامل وأهدافه المنسجمة والمتكاملة ضرورة ملحة لاستمرار ونجاح المنظمة، فهو يساعد كل وحدة تنظيمية (إدارة/قسم) في تحديد مهامها التي ستنجز، وطريقة الإنجاز، تكاملاً وانسجاماً مع الوحدات التنظيمية الأخرى، وبدون أخطاء أو تكلفة زائدة وغير مبررة.
3- التخطيط ضرورة لممارسة باقي وظائف المدير:
تظهر أهمية التخطيط أيضاً من زاوية علاقته بباقي وظائف المدير أو مهام العملية الإدارية، فهو يمثل بداية هذه العملية، وقبل أن يقوم المدير بالتنظيم والقيادة، أو بالسيطرة، يجب أن يكون لديه خطة، وإلا فإن مهامه ستكون بلا دليل ولا مسار محدد. فالأهداف المصممة بعناية ووضوح والاستراتيجيات التي تشتق من هذه الأهداف – كمناهج عمل – تجعل أداء باقي وظائف المدير ناجحاً وفاعلاً.
ومن ناحية أخرى، فهناك علاقة وثيقة بين وظيفتي التخطيط والسيطرة، فعندما تترجم الخطط من مجرد نوايا إلى أفعال وأنشطة، يمارس المديرون السيطرة بمتابعة تنفيذ الخطة ومدى الالتزام بمعايير الجودة، التكلفة، الجدولة، وتحديد مدى وفاء الأنشطة المختلفة بالأهداف المخططة. ومن ثم يمكن تقييم الأداء وتصحيح الانحرافات ومعالجة ما يطرأ من مشكلات كلما كان ذلك ضرورياً.
4- تزايد المتغيرات في البيئة الخارجية للمنظمة:
تعد مواكبة المتغيرات واحدة من أهم مهام المديرين، فالمدير يجب أن يكون متنبئاً، مبتكراً، وفاعلاً، يكون شخصاً دائب البحث عن فرص وأسواق جديدة، أساليب جديدة أو مبتكرة للأداء، ولمواجهة متغيرات كفرص مواتية أو كتحديات معاكسة.
فنحن نعيش الآن في بيئة سريعة التغير سواء في جوانبها الاقتصادية أو السياسية أو الثقافية أو الاجتماعية أو الفنية أو التشريعية، ومن المفترض أن المعدلات السريعة للتغير في هذه البيئة ستلزم المديرين – على كافة المستويات – بالانتباه للقضايا البيئية العامة دون مجرد الانكفاء على حل المشكلات الداخلية الصغيرة، وكلما زادت سرعة المتغيرات، زادت خطورة الحاجة للاستجابات الواعية على كافة مستويات التنظيم، من خلال خطط سليمة واضحة.( 6 )
مزايا التخطيط:
برغم أن التخطيط يتطلب وقتاً، وجهداً، وتخصيصاً لموارد مُكلفة، إلا أن هناك مزايا مُحققة للمدير كمُخطط، وأهمها:
1- التخطيط يدفع المدير لأن يفكر في المُستقبل.
2- يقود إلى تصميم وتطوير معايير للأداء تساعد على مزيد من السيطرة الفعالة للمدير.
3- يهيئ تصميماً لخطط تلزم المدير أن يصمم أهدافاً واضحة.
4- يساعد المنظمة على أن تكون أكثر استعداداً لمواجهة تطورات مفاجئة في بيئتها المحيطة.( 7 )
5- التخطيط يتعلق بالمُستقبل: والمُستقبل يتصف بعدم التأكد والوضوح في مجرى الأحداث المُستقبلية. ومن ثم يصبح التخطيط ضرورياً للتنبؤ بالمًُستقبل وبما سوف تكون عليه الظروف المُحيطة بالمنظمة أو المُنشأة والاستعداد لها بالخطط والبرامج الكفيلة بتحقيق الأهداف المحددة في ظل أي ظروف مستقبلية متوقعة.
6- التخطيط الجيد يؤدي إلى اتخاذ قرارات مُثلى بالنسبة لكافة أنشطة المشروع: بمعنى أن هناك نشاط خاص بالإنتاج ونشاط خاص بالتسويق ونشاط خاص بالتمويل ...الخ، وبالتالي فإن جميع تلك الأنشطة إنما تحتاج إلى وضع خطط تفصيلية للمعاونة في اتخاذ أي قرارات بشأن تلك الأنشطة.
7- التخطيط الجيد يؤدي إلى تحسين أداء العمل بالمنظمة: وذلك لأن عكس التخطيط هو الارتجال والتخبط.
8- التخطيط الجيد يؤدي إلى تنسيق الجهود داخل المنظمة: بما يُمكن من تحقيق الأهداف المحددة لها بأكبر كفاءة ممكنة.
9- التخطيط الجيد يؤدي إلى تخفيض الفاقد في الموارد المادية للمشروع.
10- التخطيط الجيد يؤدي إلى الاستخدام الأمثل لكل الموارد المادية والبشرية: مما يخفض من التكاليف ويقضي على الإسراف في استخدام الموارد.
11- التخطيط الجيد هو أساس لعملية الرقابة: فالتخطيط والرقابة تؤمان أو وجهان لعملة واحدة.
12- التخطيط الجيد يقوم به المدير القادر على المواجهة وليس المدير الذي يكتفي بإبداء رد الفعل.( 8 )
معوقات التخطيط:
تمثل القائمة التالية بعض العوامل المعوقة أثناء القيام بتنفيذ الخطة:
1- عدم صحة المعلومات التي تم وضع الخطة على أساسها.
2- اتجاهات العاملين السلبية مثل عدم استعدادهم لتقبل التغيير.
3- تجاهل العنصر البشري.
4- عدم صحة التوقعات.
5- الاعتماد على مُخططين من خارج المنظمة في وضع الخطة.
6- صدور قوانين جديدة.
7- التغيرات المستمرة التي لا تكون مصحوبة بقدرة المدير والعاملين على استيعابها.
8- الخطط غير الواقعية.
9- الخطط غير المجدولة.
10- عدم وضوح الأهداف للعاملين.
11- نقص الموارد أو العاملين الأكفاء أو الوقت اللازم.
12- حالة مقاومة التطوير.
13- عدم توحيد السلطة والتنسيق بين العاملين.( 9 )
مسئولية التخطيط:
التخطيط وظيفة أساسية من وظائف الإدارة (المدير)، وهي مسئولية كل رئيس وكل مدير على المستوى التنظيمي الذي يشغله، بمعنى أن التخطيط في أي مشروع إنما يتم بواسطة المديرين الذين يمارسون سلطات تنفيذية كما توجد في التنظيمات الكبيرة إدارة للتخطيط تتولى معاونة الأنشطة الفرعية في إعداد الخطط والبرامج الخاصة لكافة الإدارات التنظيمية للمشروع.( 10 )
وفيما يلي نقدم عرضاً للأطراف التي تسهم بجهد هام في التخطيط:
1- طاقم أو فريق التخطيط:
في كثير من المنظمات الكبيرة توجد أطقم من أخصائيي التخطيط، وغالباً ما تتجه المنظمات لتخصيص فريق أو طاقم متخصص للتخطيط لأحد أو بعض الأسباب التالية:
أ. يوفر طاقم التخطيط ما يتطلبه التخطيط من وقت وجهد للمديرين كأفراد.
ب. يساعد طاقم التخطيط في تكامل وتنسيق الأنشطة التخطيطية للمديرين كل في موقعه.
ت. لأن التخطيط يحتاج لخبرة، فإن فريق التخطيط المتخصص – بخبراته المتكاملة الأوسع – يمكن أن يعالج مشكلة معينة بأدوات وأساليب تخطيطية أكثر مما يستطيعه مدير بمفرده.
ث. يحتاج التخطيط للموضوعية، ويستطيع فريق التخطيط أن يُكَّون رؤية أوسع من الرؤية المحددة لمدير الإدارة، أو مدير المشروع( 11 )، أو رئيس القسم.
وهناك عدة مداخل لتنظيم عمل طاقم التخطيط، فيمكن تشكيل فريق تخطيطي واحد على مستوى المنظمة تحت الإشراف المباشر لرئيس مجلس إدارة المنظمة، ويكون هذا الفريق مسئولاً عن معظم الأنشطة التخطيطية الرئيسية للمنظمة، وفي حالات أخرى لا سيما في المنظمات الكبيرة، يكون التخطيط لا مركزياً، أي يكون لكل قطاع بالمنظمة فريقه التخطيطي الخاص به، وحيث يرفع كل فريق تخطيطي تقريره أو تقاريره لرئيس القطاع الذي يكون عادة بمستوى الإدارة العليا.
وحتى مع وجود فريق تخطيطي لكل قطاع، يمكن وجود فريق تخطيطي صغير على مستوى المنظمة كلك ينسق أنشطة القيادات المختلفة، ويجب أن تحدد الإدارة العليا كيفية تنظيم علم فريق أو فرق التخطيط، وهناك عدة عوامل مؤثرة في هذا الصدد هي:
أ. كلما زادت درجة المركزية، مال المديرون للاحتفاظ بطاقم التخطيط تحت سيطرتهم المباشرة، بينما في المنظمات التي تأخذ باللامركزية يكون لفريق التخطيط نفوذ أكبر.
ب. كلما زادت الديناميكية والتعقيد في بيئة المنظمة، يتمتع فريق التخطيط بموارد أكثر ومسئوليات وسلطات أكبر.
ت. وفقاً لخصائص شخصية مديري الإدارة العليا، قد يفضل بعضهم الاحتفاظ بسيطرة أكبر من غيره على أنشطة تخطيطه، وهنا تتضاءل مسئوليات سلطات وتأثير فريق التخطيط.
2- فريق التخطيط المؤقت:
عندما تواجه المنظمة ظرفاً أو موقفاً خاصاً أو عارضاً يعجز المدخل التخطيطي العادي عن التعامل معه (مثل الاتجاه لدخول سوق جديدة)، يمكن تشكيل فريق تخطيطي يتكون من مديري الإدارة التنفيذية ذوي الاهتمام أو العلاقة بالعمل موضوع التخطيط، وينضم لهذا الفريق أعضاء من طاقم التخطيط الرسمي إن كان موجوداً بالمنظمة وكذا ممثلين لكل من الإدارات الرئيسية بالمنظمة.
3- مجلس الإدارة:
مجلس الإدارة – غالباً – هو مجموعة من المديرين يختارهم حملة أسهم الشركة ليمثلوا مصالحهم، ويدخل ضمن مسئوليات أعضاء المجلس تصميم رسالة المنظمة، أهدافها، واستراتيجيتها، وفي بعض المنظمات يضطلع المجلس بدور نشط في عملية التخطيط، وفي البعض الآخر يختار المجلس أحد أعضائه ويفوضه في التخطيط.
4- رئيس مجلس الإدارة:
يعد هذا الشخص – في كل الحالات – أهم شخص في عملية تخطيط نشاط المنظمة حتى عندما يتولى مجلس الإدارة تصميم الأهداف والاستراتيجية، فهو يلعب دوراً هاماً في العملية التخطيطية ككل، وهو مسئول عن تنفيذ الاستراتيجية، وعلى ذلك فإن مجلس الإدارة ورئيسه يضطلعان بأدوار توجيهية في التخطيط.
5- لجنة المديرين:
تتألف هذه اللجنة عادة من رؤساء قطاعات بمستوى الإدارة العليا يعملون كفريق ويجتمعون دورياً لتهيئة وتقديم مدخلات من رؤى وتصورات ومعلومات لرئيس مجلس الإدارة في المجالات التي تؤثر على قطاعاتهم، كما يراجعون الخطط الاستراتيجية التي تصمم وتطور باستخدام هذه المدخلات.
6- الإدارة التنفيذية:
وتتألف من هؤلاء المديرين في المستويات الوسطى والدنيا، ودورهم التخطيطي لسببين: أما الأول: فلأنهم مصدر قيم للمعلومات من داخل المنظمة لمديرين آخرين عند تصميم وتنفيذ الخطط؛ والثاني: لأن هؤلاء المديرين ينفذون الخطط التي صممتها الإدارة العليا؛ فهم يحددون، ويحللون، ويقدمون توصيات بشأن برامج بديلة، ويصممون موازنات يقدمونها للاعتماد، وأخيراً يبدأون في تنفيذ الخطط.
7- المدير وحده:
حتى مع وجود فرق للتخطيط الشامل والمعقد على مستوى المنظمة ككل فإن المديرين كأفراد هم جوهر مفاتيح التخطيط الناجح، يتعين أن يكون المدير – كمخطط – راغباً في، وقادراً على، الإسهام الفعال والمناسب في أي جهد تخطيطي، وكذا في المبادرة للتخطيط على مستوى وحدته التنظيمية.
هذا، وتقاس كفاءة الخطة بمدى نجاحها في تحقيق الأهداف، وبالنظر إلى التكلفة المترتبة على تنفيذها، فقد تؤدي خطة إلى بلوغ الأهداف المحددة ولكن بتكلفة عالية وغير مبررة، بينما تؤدي خطة أخرى لتحقيق الأهداف بتكلفة مناسبة تقل عن العائد المحقق من بلوغ هذه الأهداف.( 12 )
وسائل تنفيذ الخطط:
مهما خطط المديرون في منظمة ما فلن تتحقق الأهداف ما لم يتم تنفيذ الخطط من خلال أنشطة تستخدم موارد هيأت لها، وفي معظم الحالات، ينفذ المدير الخطط من خلال مرؤسيه ويحفزهم ليتقبلوا الخطة وينفذوها، وهنا تكون وسائل المدير لذلك هي: السلطة، والإقناع، والسياسات، والإجراءات، والقواعد، والبرامج، والموازنات.( 13 )
مراحل عملية التخطيط:
1- تحديد الأهداف.
2- التنبؤ بالمُستقبل وتقدير الموقف الحالي.
3- تحديد الأنشطة والأعمال المطلوب تنفيذها.
4- تحديد الإمكانيات المطلوبة والمتاحة والقيود المفروضة.
5- تحديد البدائل المختلفة.
6- تقييم البدائل.
7- اختيار البديل الأمثل (وضع خطة).
8- متابعة تنفيذ الخطة وتقييم النتائج.( 14 )
معلومات التخطيط:
إن الخطط بكافة أنواعها تعتمد إلى درجة كبيرة على المعلومات. وهناك فاصل كبير بين الخطة المبنية على المعلومات كافية والخطط التي لا تقوم على ذلك والتي تعد نوعاً من التنبؤ العشوائي غير المُستند إلى الحقائق الموضوعية وتزداد نسبة التأكد في التخطيط مع ازدياد كمية ونوعية المعلومات التي تستند إليها الخطة.
وفي حالة النجاح في جمع المعلومات التي تقوم الخطط عليها فإنه من الضروري ملاحظة أن هذه المعلومات لا يمكن اعتبارها جميعاً معلومات حقيقية (صادقة)، فالواقع أن معلومات الخطة تقوم على مصادر متعددة، بحيث يمكن اعتبارها بالتالي معلومات متفاوتة الصحة. وتنقسم معلومات التخطيط إلى الأنواع التالية:
1- معلومات يمكن السيطرة عليها والاعتماد عليها: وهي التي تتعلق ببرامج الإنتاج مثلاً، حيث تستطيع المنظمة جمع المعلومات عن الموارد اللازمة لتحقيق أرقام معينة من الإنتاج وتكون النسب في هذه الموارد صحيحة إلى درجة كبيرة لاستنادها إلى حقائق مادية.
2- معلومات شبه محكومة: وهي ما يتعلق بإنتاجية الأفراد مثلاً، فمثل هذه المعلومات تستند على معرفة الإدارة بجانب من عناصر الإنتاجية، وهي تكوين القوى العاملة، ولكنها لا يمكن أن تكون دقيقة تماماً بالنسبة لجهد الأفراد الحقيقي، وهو ما يتعرض لعوامل كثيرة في التأثير عليه.
3- معلومات لا يمكن السيطرة عليها نهائياً: وهي التي تتعلق بظروف خارج نطاق سيطرة المنظمة – مثل أحوال السوق الاقتصادية بشكل عام في الاقتصاد الرأسمالي – أو تقلبات السوق الدولية في ظل أي نظام اقتصادي. وتواجه خطط المنظمة – أي منظمة – هذه الحقيقة بانتهاج سبيل يتسم بأكبر قدر من المرونة في التخطيط.
ومن وسائل التغلب على تنوع المعلومات وعدم دقتها، وضع خطط بديلة يمكن استخدامها في حالة العجز عن تحقيق الخطة الأصلية لعدم انطباق المعلومات بالصورة التي قامت الخطة عليها.
إن جمع المعلومات، وهو العنصر الحيوي في التخطيط، هو عملية دائرية، فالمعلومات لازمة لإعداد الخطة، كما أن جانباً كبيراً من نجاح الخطة يتوقف على تقديم المعلومات التي تشرح تلك الخطة للقائمين على تنفيذها، كما تصور المعلومات الصعوبات تواجه عملية التنفيذ، وأخيراً تحدد المعلومات القدرة على إعادة النظر في الخطة في مجموعها أو في جزء من أجزائها، لمواجهة بعض الصعوبات المألوفة في التنفيذ. وهذا يعني أن عملية التخطيط، عملية جمع معلومات واتصال في جوهرها.( 15 )
أنواع التخطيط:
أ- يقسم التخطيط حسب الفترات الزمنية، إلى:
1- تخطيط طويل الأجل، حيث يغطي فترة زمنية طويلة أكثر من خمس سنوات.
2- تخطيط متوسط الأجل، حيث يغطي فترة زمنية من سنتين إلى خمس سنوات.
3- تخطيط قصير الأجل، حيث يغطي فترة زمنية أقل من سنتين.
ويُلاحظ أن التخطيط طويل المدى يكون أقل تفصيلاً من التخطيط متوسط المدى. كما يكون التخطيط طويل المدى أكثر عرضة للأخطاء وذلك لصعوبة التنبؤ بالظروف المُستقبلية.
ب- يقسم التخطيط حسب المستويات الإدارية، إلى:
1- التخطيط على مستوى المشروع ككل: ويشتمل على تحديد للمهمة الأساسية أو الغرض الأساسي أو الأهداف الرئيسية للمشروع ككل، والأهداف العامة الذي يسعى المشروع لتحقيقيها.
2- التخطيط على المستويات الإدارية (أدنى من المشروع): حيث يتم التخطيط على كافة المستويات الإدارية التي تمارس أنشطة ووظائف معينة كالإنتاج والتسويق والأفراد والبحوث والتطوير ...الخ.
ج – التخطيط الاستراتيجي والتخطيط التكتيكي (التقليدي):
1- التخطيط الاستراتيجي: هو تخطيط طويل الأجل، وعادة ما يشتمل على تحديد للأهداف الرئيسية للمشروع، وكذلك للسياسات الرئيسية التي يتم وضعها للمشروع.
2- التخطيط التكتيكي: هو عبارة عن تخطيط قصير الأجل، ويركز على التحديد الجيد (بصورة تفصيلية) لكيفية استخدام موارد المشروع في تحقيق الأهداف المُحددة.
3- والتخطيط الاستراتيجي يتولى القيام به أعلى المستويات الإدارية، بينما التخطيط التكتيكي يتولى القيام به المستويات الإدارية الأدنى.
4- والتخطيط الاستراتيجي هو عملية مستمرة ولكن بصورة غير منتظمة وتعتمد على المتغيرات الجديدة والظروف المحيطة بالمشروع، في حين أن التخطيط التكتيكي يتم بصورة منتظمة وفي تواريخ محددة ووفق برامج موضوعة. ويكون مستوى التأكد والتيقن في التخطيط الاستراتيجي أقل من مستوى التأكد والتيقن في التخطيط التكتيكي.( 16 )
مقومات التخطيط الفعال:
تتلخص مقومات التخطيط الفعال فيما يلي:
1- ضرورة اقتناع الإدارة العليا للمشروع بأهمية التخطيط بصفة عامة، والتخطيط الاستراتيجي طويل الأجل بصفة خاصة.
2- التخطيط الجيد يرتبط بوجود إطار من الأسس السليمة التي يقوم عليها العمل الإداري فهناك علاقة بين وظيفة التخطيط وبين كافة وظائف المدير في المشروع، كما أن هناك علاقة قوية بين وظيفة التخطيط وبين كافة الوظائف المتخصصة للمشروع (وليس الوظائف الإدارية) كالإنتاج والتسويق والتمويل والأفراد والشراء والتخزين ...الخ.
3- ضرورة وجود مجموعة من السياسات الإجرائية الجيدة التي تمثل قواعد إرشادية محددة للأداء واتخاذ القرارات في مجالات وأنشطة المشروع المختلفة كالإنتاج والتسويق ...الخ. ووجود مثل هذه السياسات يشجع الإدارة العليا في تفويض كثير من سلطاتها إلى المستويات الإدارية الأدنى، مع تركيز اهتمام تلك المستويات الإدارية العليا على مجال التخطيط الاستراتيجي ورسم السياسات الرئيسية التي تحدد الأهداف الاستراتيجية للمشروع وخططه.
4- أهمية وجود إدارة متخصصة للتخطيط للمشروع، وذلك لمعاونة كافة التقسيمات الإدارية في المشروع في إعداد الخطط ومتابعة تنفيذها وتقييم درجة فعالياتها. ولا شك أن نجاح إدارة التخطيط إنما يتوقف على توافر كوادر بشرية متخصصة ذات مستوى عالي من المهارة والكفاءة التخطيطية وخاصة من توافر أخصائيون في بحوث العمليات وكذا المتخصصون في مجال تكنولوجيا المعلومات وذلك لإمكانية القيام بجمع وتسجيل وتحليل البيانات والمعلومات اللازمة لوضع الخطة بما يمكن من تقييم أداء المشروع واتخاذ القرارات اللازمة.( 17 )
المبحث الثاني
التخطيط الاستراتيجي
هل تقبل أن تتصرف كرد فعل لتصرفات الغير؟ هل تقبل أن ترقص على أنغام الآخرين؟ هل تقبل أن يكون موقعك من الإعراب مفعولاً به أو نائب فاعل؟ ستجيب بالنفي طبعاً. لكن كيف تكون فاعلاً مؤثراً؟ هذا هو السؤال الأهم في هذا الصدد. والإجابة عليه يجب أن تتضمن الإجابة على التساؤل التالي: كيف تحلل وتقيم وضعك الحالي، وتحسن تصميم أهدافك وصنع قراراتك تنفيذاً لهذه الأهداف بكفاءة؟ الإجابة الشافية هي: اعتماد التخطيط الاستراتيجي ضمن الإدارة الاستراتيجية. فإن مدخل أي منظمة أعمال تجاه قدرة تنافسية مؤثرة في سوقها المحلي، الإقليمي، أو العالمي، يتمثل – إلى حد كبير – في إدارة استراتيجية فاعلة.
والاستراتيجية هي خطة عمل شاملة طويلة المدى، تحدد أسلوب تنفيذ أنشطة المنظمة لبلوغ هدف طويل الأجل أو أكثر في سوق أو أسواق معينة باستخدام موارد معينة، في بيئة متغيرة.
وعلى ذلك تشكل هذه الخطة الاستراتيجية منهجاً تسترشد به الإدارة في صنع القرارات الرئيسية بشأن مجال أو مجالات التركيز. أي الأسواق التي ستخدمها والمنتجات التي ستقدمها وهل ستركز على الجودة أم السعر، على قطاع سوقي محدد أو على أكثر من قطاع، وعلى نشاط محدد أو أنشطة منتقاة أو تنوع في أنشطتها، بما يؤدي إلى تحقيق الأهداف الاستراتيجية. وتصمم الاستراتيجية على ضوء تحليل مستمر للبيئة الداخلية للمنظمة (الموارد ونقاط القوة والضعف) وبيئتها الخارجية (الفرص والتهديدات). أما خطط العمل أو القرارات التفصيلية ذات المدى الأقصر، والمستخدمة لتنفيذ الاستراتيجية فتسمى تكتيكات.
ويُفترض أن تعمد الإدارة في صياغتها للإستراتيجية إلى تحديد الفجوة بين الوضع الحالي للمنظمة والوضع المستهدف. وحيث تكون الأهداف طويلة الأجل، ومن ثم الاستراتيجيات التي تنبع منها، هي السبيل لسد هذه الفجوة.
من الطبيعي أن تصمم الإدارة العليا أهدافاً تهيئ للمنظمة البقاء والنمو والربحية. وتتضمن أهداف المنظمة في الأجل الطويل، أهدافاً لوظائف المنظمة للتسويق، والإنتاج والعمليات، والإدارة المالية، وإدارة الموارد البشرية، وتنبثق عن أهداف كل وظيفة استراتيجيات، وهي الاستراتيجيات أو خطط العمل طويلة المدى التي تؤدي لبلوغ هذه الأهداف. ويتم تصميم وتطوير هذه الاستراتيجيات على ضوء متطلبات مواجهة المنافسة، وكذا على ضوء نقاط قوة وضعف المنظمة في مجالات الأداء المختلفة. هذا إضافة إلى أهداف متعلقة بدورة حياة المنظمة. أهداف للنمو أو الاستقرار في حجم المبيعات والعائد، أو للانكماش إذا اضطرت الإدارة لذلك استجابة لمتغيرات بيئية غير مواتية.( 18 )
الإدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي:
تعرف الإدارة الاستراتيجية بأنها عملية اتخاذ القرارات التي تتعلق بنمو المنظمة وربحيتها في الأجل الطويل وبتحقيق تكيف المنظمة مع البيئة المحيطة.
وتشمل الإدارة الاستراتيجية اتخاذ القرارات في المجالين التاليين:
أ) مجال التخطيط الاستراتيجي أو تصميم الاستراتيجية. ويشمل العناصر التالية:
1- تشخيص وتحليل العوامل البيئية العامة والخاصة بالمنظمة وتحديد الفرص والقيود التي تواجه المنظمة.
2- تشخيص وتحليل البيئة الداخلية للمنظمة وتحديد نقاط القوة والضعف الخاصة بها.
3- وضع فلسفة ورؤية ورسالة المنظمة.
4- تحديد الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها في الفترة المقبلة.
5- وضع البدائل الاستراتيجية واختيار البديل أو البدائل التي تعظم من تحقيق الأهداف.
6- وضع الخطة الاستراتيجية العامة والخطط الاستراتيجية الخاصة بالوحدة الإنتاجية [أو الخدمية] والمجالات الوظيفية المختلفة.
ب) مجال تنفيذ الاستراتيجية والرقابة عليها. ويشمل العناصر التالية:
1- تهيئة البيئة الثقافية للمنظمة لتنفيذ الاستراتيجية.
2- إعداد القيادات الإدارية.
3- وضع الخطط الوظيفية والبرامج الزمنية والموازنات التخطيطية.
4- وضع السياسات الإدارية.
5- الرقابة وتقييم الأداء.( 19 )
فالتخطيط الاستراتيجي إذن هو جزء من الإدارة الاستراتيجية، بينما الإدارة الاستراتيجية هي أعم وأشمل من التخطيط الاستراتيجي.
لماذا التخطيط الاستراتيجي؟
يهدف التخطيط الاستراتيجي إلى التكيف الرشيق مع المتغيرات في بيئة المنظمة من خلال حُسن توظيف الموارد ونقاط القوة، لاقتناص ما تهيئه البيئة من فرص وتوقي أو تخفيف ما تفرضه من تهديدات. ومن ثم يكون بلوغ الأهداف التي صممت الاستراتيجية كسبيل لبلوغها. وتحتاج المنظمات للاستراتيجيات لعدة أسباب أهمها تحديد الاتجاه ومجالات التركيز، والتفوق على المنافسين أو على الأقل القدرة على مجاراتهم، والمناورة في بيئة تحفل بمتغيرات أو بقيود وتحديات متنوعة بل ومتسارعة.( 20 )
تسارع المتغيرات البيئية:
بالنسبة لمدير الأمس كانت المتغيرات البيئية أبطأ كثيراً عما هي عليه بالنسبة لمدير اليوم والغد. فما كان يحدث في الماضي من تطورات في ألوف أو مئات السنين يحدث الآن في سنوات أو شهور. فهناك ألوف السنين بين عصر الطاقة اليدوية وعصر الفحم وحتى عصر البخار ثم عصر البترول. وبين عصر الفحم وعصر البترول مئات السنين. أما الآن فتقفز التطورات من عصر الذرة إلى عصر الإليكترونيات ثم إلى عصر الحاسبات وعصر الفضاء ثم عصر الهندسة الوراثية في سنوات تعد على أصابع اليد الواحدة. وحتى في أي من تلك المجالات الثلاث الأخيرة فإن الاختراعات والابتكارات تتوالى على مدى ساعات أو حتى دقائق. أيضاً على الساحة العالمية الاقتصادية والسياسية فإن ما حدث من تطورات منذ بداية التسعينيات يفوق في نطاقه وآثاره ما حدث في معظم القرن العشرين. والشهور – وليس فقط السنوات – أصبحت حبلى بالمتغيرات. إذن فنحن نعيش في عالم سريع التغير، وربما وجدت أنك عندما توشك على الانتهاء من تصميم أهدافك، فإن بعضها يكون قد تقادم؟!!( 21 )
والتغيير الرئيسي في المناخ الاستراتيجي الذي أجبر الاستراتيجية على التعامل معه يمكن تعريفه بكلمة واحدة هي: "الاضطراب".
ففي السنوات التالية لانتهاء الحرب العالمية الثانية وحتى منتصف حقبة الستينيات، فرضت متطلبات الانتعاش الاقتصادي طابعها المتحرك على المنشآت، لأن كل شيء كان نادراً، وبالتالي فإن أي شيء يمكن إنتاجه كان قابلاً للبيع، لذلك لم يكن هناك اهتمام كبير بمسألة المنافسة، لأن كل منشأة كان همها الوفاء بمتطلبات الجزء الذي استحوذت عليه من كعكة كبيرة آخذة في النمو باستمرار، وكان نشاط منشآت الأعمال يشبه ما يطلق عليه المنظرون اسم "اللعب ضد الطبيعة"، والذي تتمثل المهارة فيه، في مجرد التنبؤ بحالة الطلب في الأسواق مستقبلاً، ثم إعادة تنظيم عمليات الإنتاج داخل المنشأة للوفاء بهذه الاحتياجات، ولذلك لم يكن السوق يتأثر بأية تدابير تتخذها منشآت الأعمال، لأن دور هذه المنشآت كان مقصوراً على مدي مسايرتها للحالة المستقبلية في الأسواق دون أن يكون لها أي تأثير على تلك الأسواق. ومن المعروف أن أهم مهارة لممارسة العب ضد الطبيعة بشكل فعال هو القدرة على التنبؤ – أي التوقع بما سيكون عليه شكل المستقبل – وذلك بالطبع إلى جانب التخطيط الاستراتيجي (أي صياغة شكل الاستجابة التي تمكن المنشأة من التلاؤم مع هذا المستقبل).
ولكن في نهاية الستينيات ومع توقف هذه الكعكة الاقتصادية الكبيرة عن النمو، أصبحت المنشآت تدقق بصورة أكبر في مسألة اختيار الأسواق التي تستثمر من خلالها لكي تحافظ على نموها المستقبلي. كما أصبحت هذه المنشآت أكثر إدراكاً بأن موضوع التنمية لن يتحقق إلا على حساب أطراف أخرى، وبالتالي أخذ الوضع في التغيير، فبدلاً من الوضع السابق، الذي كان يتطلب من الجميع إنتاج أقصى ما يمكن دون الالتفات إلى المنافسين، تحول الوضع – بصورة تدريجية – إلى ظهور معسكر جديد مكون من فريقين، أحدهم لاعبين، والآخر منافسين نتيجة بزوغ عنصر المنافسة الذي أصبح يأخذ شكلاً أكثر حدة. لذا اقتضى الأمر ضرورة التعرف على هؤلاء المنافسين، ومراقبتهم بدقة، مما جعل الطرق والآليات القديمة تبرهن على عدم كفايتها، لأنه أصبح هناك أعداء، يجب أخذ تحركاتهم والتحركات المضادة في الحسبان، وأصبح الموقف يتزايد في التعقيد، مع احتمال تقهقره إلى الوراء. من ناحية أخرى، فإنه في ظل ممارسة اللعب ضد الأعداء، فإن التقليد الأعمى لما يقوم به الآخرون يصبح ذو خطورة شديدة لأن من يرد الفوز في هذا الوضع، عليه أن يكون سباقاً في ابتكار شيء جديد وبالتالي فإن الاستراتيجية قد تحولت إلى عملية منافسة. وأصبح يتعين على المنشآت مواجهة المنافسين، وفي الوقت نفسه مواجهة احتياجات السوق، مما جعل مهمتها الاستراتيجية أكثر تعقيداً. وفي البداية كان عدد المنافسين محدوداً، لأن نشاط الأعمال ظل مستمراً في شكله الاحتكاري، وكان من السهل إجراء تحليل عن وضع المنافسة عن طريق تتبع نشاط اللاعبين الرئيسيين داخل سوق معينة لكن لسوء الحظ فإن الوضع قد تغير، لأن الاتجاه نحو عولمة (Globalization) الأسواق أدى إلى زيادة أهمية المنافسين بشكل كبير بالنسبة للتفكير الاستراتيجي، حيث أصبح هناك إما زيادة كبيرة في عدد اللاعبين الرئيسيين في مجالات عديدة، أو صعوبة القيام بأعمال المتابعة والتحليل لظهور عوامل غريبة جديدة، مما جعل مسألة تحليل المنافسين أكثر صعوبة بالنسبة للكثير من المسئولين الاستراتيجيين.( 22 )
وكلما زادت ديناميكية المتغيرات البيئية، أي توالت وزادت سرعتها زادت أهمية التخطيط الاستراتيجي، وتتأثر ديناميكية البيئة بالمتغيرات في السياسة والاقتصاد والتشريع والتكنولوجيا وفي أذواق وتفضيلات العملاء وتحركات المنافسين الفاعلين، لذلك تحتاج المنظمة لاستراتيجية تتيح لها الاستجابة السريعة والفاعلة لهذه المتغيرات. وستشمل هذه الاستراتيجية كل أنشطة المنظمة بدء من تدبير التمويل ومروراً بالحصول على مستلزمات الإنتاج وتصميم منتجات جديدة أو تطوير منتجات قائمة وتحديث عمليات الإنتاج وتطوير أنشطة الترويج وتعديل الأسعار وتهيئة قنوات توزيع أو تقديم قنوات جديدة لتوزيع المنتجات مع الحفاظ على القنوات الحالية بما يوسع نطاق التواجد السوقي للمنظمة.( 23 )
تحديات مؤثرة تحتم التخطيط الاستراتيجي:
يكتسب التخطيط الاستراتيجي أهمية كبيرة للمنظمات، لا سيما مع تزايد سرعة وديناميكية المتغيرات البيئية العالمية والإقليمية والمحلية. وبرغم أنه من المفترض أن بيئة أي منظمة تفرز فرصاً وقيوداً، فإن بيئة المنظمات العربية بشكل عام تفرز قيوداً أو تهديدات أكثر مما تفرز فرصاً. الأمر الذي يدعو الإدارة بهذه المنظمات للإعداد للقرن الحادي والعشرين باستراتيجيات تأخذ بالاعتبار التحديات التي تطل برأسها عالمياً وإقليمياً ومحلياً.
فنحن نعيش الآن واقعاً جديداً ومختلفاً عن ذلك الذي كان منذ – حتى – عشر سنوات أو خمسة عشر سنة، إننا نعيش وسنعيش تحت مظلة نظام عالمي جديد، نحن نعيش نظام عالمية النشاط التجاري أو الاقتصادي (Globalization)، والعولمة في الأداء الإداري هي إلغاء لحدود الموقع الجغرافي وللقيود والحواجز السياسية والاقتصادية. نعيش عالم التنافس على كامل ساحة السوق العالمية. عالم سقطت الحواجز الاقتصادية بين أسواقه بعد الإقرار النهائي لبنود الاتفاقية العامة للتعرفة والتجارة (G. A. T. T.)، وبعد قيام تكتلات اقتصادية وسياسية دولية وعالمية، وتكتلات وتحالفات بين شركات كبيرة وشركات متعددة الجنسيات.( 24 )
أهمية توافر نظام للتخطيط الاستراتيجي:
1- توفير إطار يرشد الإدارة في اتخاذ القرارات.
2- زيادة سيطرة الإدارة على الموارد المتاحة، وترشيد تخصيصها، وتعظيم العائد من استخدامها وذلك في حدود القيود المفروضة عليها.
3- تدني ظروف عدم التأكد بالنسبة للعوامل البيئية العامة والخاصة وذلك بالتنبؤ بها، وتشخيص آثارها على حركة الإدارة، وتحديد القيود التي تفرضها، واستنباط الأساليب والأدوات التي تتعامل معها، وتقييد آثارها، وتحديد الفرص المتاحة لها بما يسهم في تحقيق فعالية المنظمة.
4- تحقيق القدرة على التأثير والقيادة بالنسبة للمنتج [أو الخدمة المقدمة] والسوق والجانب التكنولوجي، بدلاً من أن تكون قرارات المنظمة بالنسبة لهذه الجوانب هي رد فعل للأحداث الجارية ومجرد استجابة لها.
5- تحقيق التنسيق بين مختلف أوجه النشاط، وتعميق فهم المديرين عن دورهم في تحقيق هذه الأهداف، والالتزام بالأهداف الاستراتيجية التي تضعها الإدارة.
6- تحقيق الحوار المستمر عن مستقبل المنظمة بين الإدارة العليا والوسطى ومستوى التشغيل [مستوى المديرين المباشرين]، وبين التنفيذ والاستشارة، وبين الأقسام الوظيفية وقسم التخطيط، وبين الإدارة والنقابات، وبين المنظمة والمتعاملين معها.( 25 )
مزايا التخطيط الاستراتيجي:
يؤدي تصميم أهداف واستراتيجيات المنظمة إلى مزايا رئيسية، لا سيما إذا حسن التصميم، التطوير، التنفيذ، والتقييم. فأولاً ستكون المنظمة أفضل تخطيطاً وتشغيلاً. وثانياً ستكون المنظمة ومنتجاتها أعلى حساسية للمتغيرات البيئية المحيطة، وعموماً فإن التخطيط الاستراتيجي وتطوير استراتيجيات فاعلة يمكن أن يحقق المزايا التالية:
1- التفكير الاستراتيجي للمدير هو أساس لصنع قرارات تنصرف إلى المستقبل، إما أن تكون فاعلة موفقة أو لا تكون.
2- الاستراتيجية كشاف مضيء يحدد للإدارة مواضع التهديدات المتوقعة لتتجنبها، والفرص المتوقعة لتغتنمها.
3- خفض المفاجآت، فمن خلال رصد ومتابعة المتغيرات البيئية، تتوافر للمدير معرفة أفضل بالمتغيرات في المجالات مثل تفضيلات العملاء، تحركات المنافسين، أسعار العملاء، أسعار مستلزمات للأداء مثل الخامات، التغليف والتخزين، النقل، والإعلان وعلى ذلك فإن التخطيط الاستراتيجي يحمي من التصرف كرد فعل للأحداث أو لمتغيرات بيئية، ويساعد على التحسب لها بإعداد سيناريوهات بديلة، وتطبيق السيناريو المناسب لمعالجة الاحتمال الذي يتحقق.
4- يمكن تحديد الأسواق الجديدة المستهدفة وتحليلها وتوصيفها، وتطوير منتجات جديدة تناسبها. وبدلاً من مجرد الاستجابة كرد فعل للتغير في حاجات أو رغبات العملاء، يمكن استشراف هذه التغيرات والإعداد الواعي لدخول أسواق جغرافية وجذب قطاع سوقي جديد من العملاء.
5- يمكن أن تتركز جهود تطوير المنتج الجديد على إشباع حاجات محددة تم رصدها في السوق التي تخدمها المنظمة، فبدلاً من تصميم منتجات عديدة، ترفض السوق معظمها، يتيح التخطيط الاستراتيجي تطويراً لمنتجات جديدة لتحسن مقابلة حاجات سوق حَسُنَ تحديدها وتعريفها.
6- التخطيط الاستراتيجي يهيئ مناخاً فاعلاً للتغيير الإداري. فهو يدفع صناع القرارات للتفكير في أي القرارات سيتخذونها إن وقعت أحداث معينة متوقعة. ومثل هذا الحدس أو التوقع يعني استجابة عقلانية تنسجم مع أهداف المنظمة. هذا إضافة لتحسين الاتصالات الداخلية بالمنظمة، حيث يلتزم متخذو القرار على كل المستويات بتبادل المعلومات، وهذا يقلل من تعارض الأهداف والأنشطة ويُسهل المتابعة الفاعلة لهذه الأنشطة.( 26 )
معوقات التخطيط الاستراتيجي:
رغم أهمية تطبيق نظام التخطيط الاستراتيجي إلا أنه توجد بعض العوامل (كما أثبتت الدراسات) تؤدي إلى عدم استخدام بعض المنظمات لهذا الأسلوب، خاصة في الدول النامية، ومن تلك الأسباب ما يلي:
1- كثرة إجراء التغييرات في القوانين والسياسات الاقتصادية مما يؤثر على عملية التخطيط بمنظمات الأعمال.
2- انشغال المديرين في المستويات الإدارية العليا بالمشكلات اليومية الروتينية دون المشكلات الاستراتيجية التي تتعلق بنمو المنظمة وربحيتها في الأجل الطويل (كالتغييرات الخاصة بالأسواق، أو الجانب التكنولوجي أو مصادر الشراء ...الخ). وغالباً ما تكون الإدارة بطيئة في التعرف على هذه المشكلات [الاستراتيجية] فهي لا تلح في الظهور ولا تجذب انتباه الإدارة بل تظل مختفية تحت ضغط المشكلات الروتينية التي تأخذ معظم وقت المديرين، وغالباً ما تلجأ الإدارة إلى الحلول الروتينية في معالجة هذه المشكلات [الاستراتيجية] (مثل إعادة التنظيم، أو تخفيض التكاليف، أو تعيين مدير جديد ...الخ). كما أنه كثيراً ما يتم اتخاذ القرارات لمواجهة كل موقف أو أزمة أو مشكلة جديدة على حدة دون مراعاة الإطار الكلي في اتخاذ القرارات.
3- قلة عدد المديرين الذين تدربوا على تحقيق التكامل والنظرة الكلية عند معالجة المشكلات (Holistic approach)، فالرئيس في المستويات الإدارية العليا غالباً ما يميل إلى النظرة التخصصية أكثر من النظرة العامة.
4- تميل الإدارة إلى أن تقبل هذا النظام في أوقات الأزمات والمشكلات، ولكن عندما تنتهي الأزمة [أو تختفي أعراض المشكلة] يتم الرجوع إلى النموذج التقليدي.
5- استغراق عملية التخطيط لكثير من الوقت والمال وغالباً ما يتم التركيز في التخطيط الرسمي على بعض الجوانب مثل العوامل الاقتصادية والكمية، ويتم تجاهل كثير من العوامل والاعتبارات مثل العوامل السياسية والاجتماعية ...الخ. كما أنه غالباً ما تقتصر عملية التخطيط على عملية تخصيص الموارد أكثر من استقصاء وفحص خصائص المنظمة ومستقبلها.
6- الاعتقاد أو الافتراض أن التخطيط الاستراتيجي هو مسئولية إدارة متخصصة في التخطيط وليس مسئولية الإدارة على كافة المستويات.
7- توافر نظام للحوافز يركز على النتائج قصيرة الأجل دون ارتباطه بالأهداف الاستراتيجية المحددة في الأجل الطويل.
8- وضع نظم جديدة دون مشاركة الأفراد فيها، وآثارها على دوافع وسلوك الأفراد، والبيئة الثقافية للمنظمة بصفة عامة، أي دون تهيئة ما يسمي بـ "الثقافية التخطيطية".
9- عدم توافر نظام للمعلومات يمد المديرين بالمعلومات عن البيئة المحيطة وإذا ما توافر فغالباً ما تكون المعلومات ناقصة أو قد لا تلقى الفهم والقبول.
10- عدم تشجيع التفكير الابتكارى لسيطرة نمط التنظيم البيروقراطي والقيادة البيروقراطية بين أجزاء التنظيم.( 27 )
خصائص نظام التخطيط الاستراتيجي:
يتسم التخطيط الاستراتيجي بما يلي:
1- الشمول والتكامل.
2- التفاعل بين المستويات الإدارية.
3- المرونة.
4- التفاعل بين التخطيط والتنفيذ.( 28 )
1- الشمول والتكامل:
الشمول والتكامل يتطلب أن تتعرف الإدارة على تلك المتغيرات البيئية المُحيطة بالمنظمة (الاقتصادية، والاجتماعية، والسياسية، والتكنولوجية ...الخ)، لكي تأخذ في الاعتبار عند اتخاذ القرارات.
ونظراً لأن هذه العوامل ذات طبيعة متحركة فإن هذا يؤدي إلى أن يتسم التخطيط بالديناميكية [أي يكون دائم الحركة وليس ساكناً]، حيث أنه بناء على المعلومات الواردة من البيئة يتم إعادة النظر في الأهداف والخطط التي تم وضعها من قبل لكي يتحقق التوافق والتكيف المستمر مع البيئة المُحيطة.
ويؤدي النظر إلى المنظمة على أنها نظام يعتبر جزءاً من نظام أكبر، وتتكون [في نفس الوقت] من أنظمة فرعية، وتوجد علاقات التبادل والاعتماد والتغذية المرتدة بينها وبين البيئة المحيطة، إلى أن يشمل التخطيط الاستراتيجي كافة أجزاء النظام (كالتسويق والإنتاج والتمويل والأفراد ...الخ).( 29 )
2- التفاعل بين المستويات الإدارية.
يقوم التخطيط الاستراتيجي على التفاعل المستمر والتغذية المرتدة من الكل إلى الجزء، ثم من الجزء إلى الكل مرة ثانية، كما يقوم التفاعل المستمر بين كافة مستويات التخطيط سواء كانت تلك المستويات تتعلق بمستوى القرارات الاستراتيجية أو مستوى القرارات الإدارية أو التنفيذية أو التشغيلية.
وبناء على هذا تقسم مستويات اتخاذ القرارات إلى:
- مستوى القرارات التي تتعلق بالسياسات العامة: حيث يتم عند هذا المستوى وضع أهداف وسياسات عامة للمنظمة كما في وثيقة إعلان الأهداف العامة للمنظمة وسياستها عند بدء إنشائها (أو في قانون إنشائها).
- مستوى القرارات الاستراتيجية: وتكون الأهداف عند هذا المستوى في صورة مخرجات محددة، ويتم اتخاذ القرارات الاستراتيجية بالاختيار بين البدائل الاستراتيجية الموصلة للأهداف المُحددة.
- مستوى القرارات الإدارية أو التنفيذية أو الوظيفية: وتتعلق بأوجه النشاط الوظيفي.
- مستوى القرارات التشغيلية: حيث يكون النشاط موجهاً نحو تحقيق الأهداف التشغيلية.
ويدمج بعض الباحثين مستويات اتخاذ القرار إلى ثلاثة مستويات فقط تشمل المستوى الاستراتيجي والتنفيذي والتشغيلي.
وتقسيم مستوى اتخاذ القرارات إلى ثلاثة أو أربعة مستويات ليس معناه أن هذه القرارات منفصلة في الحياة اليومية، حيث أن كل مستوى من هذه المستويات ينبع من المستوى الذي قبله، ويتناسق مع المستوى الذي بعده، ومن هنا كانت أهمية تحقيق التكامل والتفاعل والتغذية المرتدة بين هذه المستويات التنظيمية المختلفة عند اتخاذ القرارات وذلك بصفة مستمرة.
كما أن هذا التقسيم للقرارات يعني أن حق اتخاذ القرارات المتوسطة والقصيرة الأجل يقتصر على الإدارات الوسطى والدنيا، فكثيراً ما تقوم الإدارة العليا باتخاذ هذه القرارات.
ويلاحظ أن أوجه النشاط الإداري الخاصة بالمستوى الاستراتيجي يغلب عليها الطابع التخطيطي، أما أوجه النشاط الإداري الخاصة بالمستوى التنفيذي فإنها تجمع بين كل من نشاطي التخطيط والرقابة، أما بالنسبة لأوجه النشاط الإداري عند مستوى التشغيل فتمثل معظمها أوجه نشاط رقابية [إشرافية].
دور المُديرين على خط السلطة في عملية التخطيط الاستراتيجي:
من المهم مشاركة المديرين على طول خط السلطة في عملية التخطيط الاستراتيجي لما لمشاركتهم من أهمية كبيرة في نجاح تنفيذ الخطة، وهذا يتطلب تهيئة المديرين وتدريبهم، فكما تبين من الدراسات أنه كلما زاد وعي المديرين وإدراكهم وفهمهم لعملية التخطيط الاستراتيجي كلما كانت استجابتهم إيجابية للمشاركة في عملية التخطيط الاستراتيجي ونجاح تنفيذ الخطط الاستراتيجية المطلوبة عندما توضع موضع التنفيذ.
دور إدارة التخطيط في عملية التخطيط الاستراتيجي:
أ- تسهيل عملية التخطيط بوضع الجداول الزمنية اللازمة لها، ومراجعة الخطط التي تأتي من المديرين على طول خط السلطة للتأكد من صدقها وعدم التعارض بينها.
ب- دراسة العوامل البيئية والتنبؤ بها وتشخيص آثارها الحالية والمحتملة على المنظمة والربط بين أهداف المنظمة وإمكاناتها، والقيود أو الفرص المتاحة للمنظمة، حيث أن كثيراً ما تنقص المديرين المهارات الكافية لإجراء هذه التنبؤات.
ت- تحديد المشكلات الاستراتيجية ووضع البدائل المختلفة لمعالجتها.( 30 )
3- المرونة.
إحدى الخصائص الهامة لنظام التخطيط الاستراتيجي هي توفر بُعد "المرونة". وقد سبق أن تبين لنا أهمية التنبؤ بالعوامل البيئية المحيطة وأن تؤخذ المعلومات الخاصة بهذه التنبؤات في الاعتبار عند اتخاذ القرارات الاستراتيجية.
ويمكن تقسيم الظروف التي تواجهها المنظمات والتي يمكن أن تسود أحدها في المستقبل إلى: ظروف التأكد – وظروف المخاطرة – وظروف عدم التأكد.
أما بالنسبة لظروف التأكد فهي تلك الحالة التي يكون فيها القائم بالتخطيط على علم تام بالظروف التي سوف تحقق في المستقبل أثناء حياة المشروع، ولذلك فهو يكون متأكداً من النتائج المترتبة على القرار، ويكون لكل بديل نتيجة واحدة مؤكدة التحقق، وتقوم الإدارة بالمفاضلة بين مختلف البدائل على أساس النتيجة المحددة كل بديل.
والواقع أن هذا الفرض مثالي جداً، ذلك أنه في مجال الأعمال تتعدد الظروف التي تخرج عن سيطرة الإدارة، ولا تستطيع التحكم فيها (مثل المناخ الاقتصادي، والظروف السياسية والتشريعات الجديدة ...الخ)، ويندر توافر المعلومات الكاملة عن المستقبل، وعلى ذلك يمكن القول أن كل قرار يتضمن قدراً من عدم التأكد.
وبالنسبة لظروف المخاطرة، فهي تلك الحالة التي توجد فيها عدة أحداث أو حالات طبيعية يمكن أن تتحقق مستقبلاً وتؤثر على نتائج البديل ولا يعرف المخطط على وجه التحديد أياً من هذه الظروف سوف يتحقق مثلاً في المستقبل. غير أنه توجد لدى المخطط بيانات موضوعية عن تجارب ماضية تمكنه من تحديد احتمالات موضوعية لحدوث كل حالة من الحالات المتوقع حدوثها، وفي هذه الحالة فإن الأسلوب الذي يُتبع هو إيجاد القيمة المتوقعة لنتائج كل قرار والمفاضلة بين البدائل على ضوء هذه القيمة واختيار البديل الذي يعطي أكبر ربح متوقع أو أقل تكلفة متوقعة.
أما بالنسبة لظروف عدم التأكد، فإن المخطط أو متخذ القرار يواجه بنقص المعلومات الكافية التي يستطيع بمقتضاها أن يعرف احتمالات حالات الطبيعة وتنشأ هذه الحالات عندما لا يكون هناك أساس معين يمكن الاعتماد عليه من الخبرة السابقة لتطوير هذه الاحتمالات. ولذلك فإن متخذ القرار يعتمد على معلومات ذاتية أو شخصية لعمل تقدير لاحتمالات الطبيعة.
ويفترض التخطيط الاستراتيجي توافر حالة المخاطرة أو عدم التأكد عند اتخاذ القرارات، إذ تتخذ الإدارة عديداً من القرارات دون أن يتوافر لديها المعلومات الكاملة عن العوامل التي تؤثر على نتيجة أعمالها، وإذا أصر المدير على عدم التصرف أو اتخاذ القرار إلا بعد توافر كل المعلومات الممكنة، وإزالة كافة المخاطر، فإنه يتعرض لفقد كثير من الفرص التي قد تكون ذات أثر كبير على المنظمة. ولا يقلل ذلك من ضرورة قيام المدير بحساب المخاطرة التي يتعرض لها وزيادة المعلومات عن الظروف المحيطة لاتخاذ قرار سليم.( 31 )
4- التفاعل بين التخطيط والتنفيذ.
من خصائص نظام التخطيط الاستراتيجي تحقيق التفاعل والتغذية المرتدة بين التخطيط والتنفيذ وبالعكس، حيث تعتمد الخطط على نتائج التنفيذ، كما أن التنفيذ يعكس نتائج الخطط.
ففاعلية التخطيط الاستراتيجي تعتمد إلى حد كبير على فاعلية نظام المعلومات والاتصالات بالمنظمة، فالإدارة على المستوى الاستراتيجي في حاجة إلى المعلومات عن التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية كالعوامل السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية، ومعلومات عن البيئة التنافسية عن المنشآت التي تعمل في مجال الصناعة أو الخدمة التي تنتمي إليها المنظمة، ومعلومات رقابية عن مدى تحقيق الأهداف والخطط والبرامج بما يسمح بإعادة النظر في الخطط المحددة لتحقيق التكيف مع المتغيرات المستحدثة، وبالتالي إعادة توجيه مسارات الأنشطة في ضوء الأهداف المحددة، بما يساعد على تحقيق التوازن الحركي للنظام.
إلا أنه يلاحظ أن المعلومات الرقابية التي ترفع للإدارة العليا تكون في شكل تقارير مركزة أو ملخصة (طبقاً لمبدأ الإدارة بالاستثناء) لكل عناصر نتائج الأداء طبقاً للأهداف والمعايير والبرامج المحددة.
وتعتبر الإدارة التنفيذية حلقة اتصال بين المستوى الاستراتيجي ومستوى التشغيل حيث تحول الخطط والبرامج متوسطة وقصيرة الأجل إلى أوامر وتعليمات وبرامج تشغيلية لمستوى التشغيل كما تستقبل البيانات والمعلومات عن نتائج تطبيق الخطط ويقوم بتحليلها وتقييمها ويرفعها إلى الإدارة العليا في شكل تقارير ملخصة. وهكذا تستمر دورة تدفق المعلومات واسترجاعها بين القرارات الاستراتيجية والقرارات التشغيلية بما يساعد على استمرار المنظمة وبقائها.( 32 )
مخرجات عملية التخطيط الاستراتيجي:
تسفر مخرجات عملية التخطيط الاستراتيجي عن ثلاثة أنواع من الخطط هي: الخطط الاستراتيجية، والخطط متوسطة الأجل، والخطط قصيرة الأجل.
1- الخطة الاستراتيجية:
الخطة الاستراتيجية هي خطة إنمائية طويلة الأجل تحدد فيها فلسفة المنظمة، والأهداف التي تسعى إلى تحقيقها، والبرامج الزمنية لتحقيق هذه الأهداف.
وتعتبر الخطة الاستراتيجية بعد اعتمادها بمثابة الفلسفة التي تساعد الإدارة في الإجابة على كثير من التساؤلات الوصول إلى قرارات بالنسبة لعديد من الجوانب مثل تحديد السلع والخدمات التي يجب تقديمها، والموارد والاستثمارات اللازمة، ومصادر التمويل والإنفاق، والأسلوب التكنولوجي المستخدم، والاحتياجات من القوى العاملة ...الخ.
وتتميز هذه الخطة بأنها طويلة الأجل وذات خطوط عريضة وتتم في المستويات العليا من التنظيم، وتتميز بالمرونة، وتعتبر كمظلة تربط بين الخطط على مختلف المستويات التنظيمية، ووضع الإطار للإرشاد في عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بها.
2- الخطط متوسطة الأجل:
يتم وضع تلك الخطط متوسطة الأجل لأوجه النشاط الرئيسية في التنظيم كالإنتاج والبيع والأفراد والبحوث والتطوير والاستثمارات ...الخ، وذلك لتحقيق الاستخدام الأمثل للموارد في ضوء الأهداف والسياسات والاستراتيجيات التي سبق وضعها في الخطة الاستراتيجية. ويتم إعداد هذه الخطط على مستوى التنسيق أو مستوى الإدارة المتوسطة لفترة متوسطة الأجل (من سنة إلى ثلاث سنوات أو خمس سنوات حسب طبيعة عمل المنظمة)، ومجال الخطط يكون هنا محدداً بمجال وظيفي معين، مع تركيز أكبر على التفاصيل، وتتميز الخطط متوسط الأجل بالثبات نسبياً بالمقارنة بالخطة الاستراتيجية.
3- الخطط قصيرة الأجل:
وتتميز هذه الخطط بأنها تفصيلية وتوفر خطوطاً مرشدة لكافة أوجه النشاط في المدى القصير.( 33 )
مهارة التفكير الاستراتيجي:
تشترط طبيعة عملية التخطيط الاستراتيجي أن يتوافر لدى المُديرين في القيادات الإدارية العليا مهارة التفكير الاستراتيجي، أي مهارة النظر إلى المشكلة في إطارها الكلي وليس في إطارها الجزئي، وهذا يختلف عن المدخل التقليدي في معالجة المشكلات وهو تحليل المشكلة إلى أجزائها أولاً ثم رؤيتها ككل ثانياً.
وهذا يعني أنه عند معالجة مشكلة ما يجب أن ينظر إلى العلاقات المتبادلة بين أجزاء النظام [المنظمة] من جهة، وبين النظام [المنظمة] والبيئة من جهة أخرى، وتحقيق التكامل بينهما. وتوافر هذه المهارات يتطلب تدريب المديرين على كيفية اتخاذ القرارات الاستراتيجية حيث يساعد ذلك الإدارة العليا على التعامل بفاعلية مع العوامل البيئية المحيطة من حيث تشخيص آثارها على المنظمة، والاستفادة من الفرص التي تتيحها، وتحديد القيود التي تفرضها، واستنباط الأساليب والأدوات للتعامل معها، وتقييد آثارها بما يساعد على تحقيق كفاءة وفاعلية الأداء.( 34 )
عمليات التخطيط الاستراتيجي:
تركز عملية التخطيط الاستراتيجي على استيعاب دروس الماضي، وتحليل وتقييم موقف المنظمة الحالي من حيث نقاط القوة والضعف في بيئتها الداخلية والخارجية، وهذا يقود إلى تصور واستشراف موقفها مُستقبلاً – على مدى خمس سنوات تقريباً – لو استمرت على مزاولة نفس أنشطتها وتقديم نفس منتجاتها لأسواقها الحالية، وتتضمن عملية التخطيط الاستراتيجي ما يلي:
1- استشراف لكل من المتغيرات البيئية وموقف المنظمة مُستقبلاً، على مدى خمس سنوات تقريباً.
2- على ضوء متغيرات البيئة المتوقعة محلياً وخارجياً، سياسياً واقتصادياً واجتماعياً وثقافياً وفنياً يجري تحديد ما إذا كان يتعين تغيير رسالة المنظمة (الغرض الأساسي لقيام المنظمة) أو الأنشطة أو الأهداف؟ وكيف تكون صياغة الأهداف؟ كيف نلحق بالمتغير السوقي أو الثقافي أو الاجتماعي أو الفني ...الخ، حتى لا يسبقنا ونتخلف عنه؟ كيف نتوقع المتغير ونشخصه كموات أو معاكس ونستعد له؟
3- تحديد الفجوة بين الموقف الحالي للمنظمة والموقف المستهدف، بمعنى آخر، تصميم الأهداف الاستراتيجية أو طويلة الأجل، ومن ثم..
4- تصميم الاستراتيجيات البديلة كسبل أو مناهج يؤدي سلوك أنسبها إلى بلوغ الموقف المستهدف، أي تحقيق الأهداف المخططة وسد الفجوة القائمة.( 35 )
الرؤية في التفكير الاستراتيجي:
التفكير الاستراتيجي يختلف عن التفكير "العادي"، فهو ليس مجرد تطبيق وصفة صناعية، ولا هو مجرد نقل استراتيجية منافس، ولا هو الاستمرار فيما اعتدنا أداءه بصورة دائمة. فالمفكرون الاستراتيجيين يعتبرون في الواقع "أصحاب رؤية" (Visionaries) أو "مُنظرين".
فالتفكير الاستراتيجي بالإضافة إلى أنه يعمد إلى فهم الماضي واستشراف المُستقبل فإنه يعتمد على تحليل الاتجاهات المختلفة المعاصرة ومحاولة التنبؤ بما هو قادر على الاستمرار من بين تلك الاتجاهات في المستقبل، وليس هناك أي أسلوب فني يمكنه وحده التوصل إلى ذلك، لهذا فليس هناك من سبيل للوصول إلى ذلك إلا بالاعتماد على الإلهام المُبدع المبني على الوعي والإدراك.( 36 )
مفهوم الرؤية:
تمثل الرؤية (Vision) الأحلام المطلوب تحقيقها، والآمال العامة والعريضة، والتي يسعى الفرد أو المنظمة إلى تحقيقها في الأجل الطويل.
وعادة ما تكون الأحلام أو الآمال المطلوب تحقيقها تتسم بكونها "إلهامية" و "ذات وتر انفعالي" و "تثير الخيال".
وعادة في المنظمات الصغيرة يقوم صاحب المشروع بوضع الرؤية الخاصة بها، سواء بشكل مباشر أو بشكل غير مباشر، علني أو ضمني، أما في المشروعات الكبيرة فلا تكون الرؤية نتيجة حلم فرد واحد [مهما كان موقعه]، ولكن نتيجة فكر واتفاق جماعة القيادة والعاملين بها.( 37 )
إلهام الرؤية:
ينبع إلهام الرؤية، سواءً في ذلك على مستوى الفرد أو الجماعة أو المنظمة، من طاقات عميقة، وإبصار شامل، وإنها توضح الهدف، وتعطي الاتجاه، وتعطي القوة لإنجاز ما يتجاوز موارد الفرد أو المنظمة. وتسمى إلهاماً للأسباب التالية:
- أنها القوة الدافعة وراء كل قرار يتم اتخاذه، والطاقة الداخلية، والتفاعل الداخلي الذي يحدث عندما تشحذ حاجاتنا الأربع الرئيسية (المادية والاجتماعية والعقلية والروحية) لتحقيق الحلم أو الهدف.
- أنها مبنية على القيم لضمان أهداف ووسائل تحقيق نتائج أفضل للحياة.
- أنها مبنية على الأهداف التي تستمد من الذات.
- أنها تخاطب وتستثمر الملكات والحاجات الأربعة الأساسية لجميع المشاركين فيها.
- أنها توجه وتوضح الأولويات.( 38 )
الرؤية المشتركة:
تحقق الرؤية المشتركة، سواء على مستوى الفرد أو الأسرة أو الجماعة أو المنظمات، التفاعل الإيجابي بين الإدارة والعاملين، وأنها تجمع وتركز وتشحذ الطاقات والمواهب والقدرات لدى المشاركين، وأنها تصهر الجميع سوياً، وتعطيهم الشعور بالتوحد والهدف المشترك الذي يمنح الجميع القوة عند مواجهة التحديات، وأنها تحقق أعلى مستوى من جودة الحياة في الأسرة وفي المنظمة حيث يتحول كل عضو إلى عضو فعال في مجموع كبير.( 39 )
دور القيادة الإدارية في وضع الرؤية:
هنا يصبح التحدي أمام القيادة الإدارية العليا في الإجابة على التساؤلات التالية:
1- كيف يمكن تصميم الرؤية؟
2- كيف تكون هناك رؤية مستقبلية يتم دفعها بصفة مستمرة باستمرار وجود المنظمة؟
3- كيف يمكن تجديد رؤية المنظمة؟
4- كيف يمكن وضع استراتيجيات مدعمة لتحقيق الرؤية؟
5- كيف يمكن مشاركة القيادات الإدارية والعاملين على كافة المستويات الإدارية بالمنظمة في وضع رؤية ورسالة المنظمة حتى يتحقق التدعيم والالتزام بتحقيق الرؤية والرسالة؟
6- كيف تتناسب سلوكيات القيادة وأفعالها مع رؤية المنظمة ورسالتها؟
7- كيف يمكن توصيل الرؤية لكافة القيادات والعاملين بالمنظمة؟
وقد حقق عدد من القيادات الإدارية العليا في بعض المنظمات (في التسعينات من القرن العشرين) نجاحاً على المستوى الدولي في هذا المجال نذكر منهم: بيل جيتس بشركة مايكروسوفت (Bill Gates at Micro Soft)، وتيد تيرننر بشركة سي أن أن (Ted Turner at CNN)، وأندي جروف بشركة أنتل (Andy Grov at Intel)، وتوماس واتسون بشركة أي بي أم (Tomas J. Watson at IBM).
وقد تبين من الدراسات أن نجاح هؤلاء القادة يرجع إلى الأسباب التالية:
1- تصميم الرؤية الاستراتيجية للمنظمة. أي تحديد ما يجب أن تحققه المنظمة في المستقبل.
2- مشاركة الجميع في وضع الرؤية.
3- تلعب سلوكيات هؤلاء القادة دوراً كبيراً في توصيل هذه الرؤية إلى العاملين وذلك من حيث القيم والاتجاهات والأفعال.
4- جعل كل فرد ينظر إلى ما وراء التفاصيل الخاصة بوظيفته إلى الاهتمام بالمنظمة ككل.
5- إثارة حماس العاملين في تحقيق مستوى من الأداء يفوق الإنجاز العادي.
6- إثارة وتنمية وتدعيم الثقة في إمكانية تحقيق المستوى العالي من الإنجاز.( 40 )
عناصر الرؤية:
1- القيم.
2- الرسالة.
3- الأهداف.
1- القيم:
العناصر الواجب توافرها في وضع نظام القيم:
1- أن يشارك المديرون والعاملون في وضع القيم وتعريفها، حيث أن ذلك يحقق الالتزام والانتماء للمنظمة.
2- الوضوح والبساطة في وضع قيم المنظمة، بحيث يجعل من السهل على الأفراد تحويلها إلى حقيقة في سلوكهم اليومي.
3- أن تشمل القيم كافة الأعضاء المُحيطين بالمنظمة (المستهلك أو العملاء – أصحاب رأس المال – العاملون – المجتمع).
4- أن يتطابق السلوك والأفعال والقرارات مع قيم المنظمة.( 41 )
علاقة نظام القيم بالتخطيط الاستراتيجي:
تعتبر القيم والمعتقدات الخاصة بالمنظمة بمثابة الخطوط العريضة التي يتم الاسترشاد بها في إدارة المنظمة، فهي تمثل الإطار الفلسفي للمنظمة والذي يحدد علاقة المنظمة بأعضاء البيئة الخاصة بها والمساهمين فيها والعملاء لديها والعاملين بها والموردين لها وكذلك مع الأجهزة الحكومية والجمهور بصفة عامة. وهذا الإطار الفلسفي يعتبر نقطة البداية في التخطيط الاستراتيجي.( 42 )
2- الرسالة:
مفهوم رسالة المنظمة:
الرسالة هي: قائمة تتضمن إعلان المنظمة لرؤيتها، وفلسفتها، وأهدافها، والمجال الذي تعمل فيه ويميزها عن غيرها من المنظمات سواء كان هذا المجال يتعلق بالمنتجات التي تنتجها، أو أنواع المُستهلكين الذين ترغب في إشباع حاجاتهم، أو الجانب التكنولوجي المستخدم.
وتمثل الرسالة رؤية المنظمة ولكن في شكل مكتوب، وعادة ما تشمل العناصر التالية:
1- الغرض الرئيسي للمنظمة، وأسباب وجودها.
2- المجال الذي تعمل فيه المنظمة، ويشمل الجوانب التالية:
أ. تحديد المستهلك أو جماعات المستهلكين والتي تهدف المنظمة إلى إشباع حاجاتهم سواء في الحال أو المستقبل.
ب. تحديد المنتجات أو الخدمات الرئيسية، وبالتالي تحديد الوظائف التي يتم إشباعها للمستهلك [أو متلقي الخدمة] سواء في الحال أو المستقبل.
ت. الجانب التكنولوجي المستخدم، أي الأسلوب الذي يتم به إشباع حاجات المستهلك [أو متلقي الخدمة] سواء في الحال أو المستقبل.
ث. الجانب الذي يميز المنظمة في هذه المجالات بالمقارنة بالمنافسين.
3- القيم والمعتقدات الخاصة بالمنظمة.
4- ما الوضع الذي عليه المنظمة الآن، وما الذي يجب أن تكون عليه في المستقبل.( 43 )
أو بعبارة أخرى: فرسالة المنظمة تمثل غايتها أو الغرض الأساسي للمنظمة، والمنتجات التي ستقدمها، والأسواق التي ستخدمها، والتزامات المنظمة إزاء عملائها وحملة أسهمها ومورديها، ومجال نشاطها الأساسي، وفلسفة أداء هذا النشاط، وتمثل الرسالة هدفاً عاماً مُطلقاً للمنظمة لا يتقيد بمدى زمني محدد، وفي ضوء هذه الرسالة تُشتق الأهداف طويلة الأجل (التي تغطي – عادة – فترة من خمس إلى عشر سنوات) سواء كانت أهدافاً مالية، أو تسويقية، أو إنتاجية ...الخ. وتتيح الرسالة بهذا الشكل لمديري المنظمة وإن عملوا وفق برامج متنوعة – كل في نشاطه – أن يتجهوا لبلوغ نفس الغاية.( 44 )
الشروط يجب مراعاتها عند وضع رسالة المنظمة:
1- أن توضح الغرض الأساسي للمنظمة.
2- أن يراعى في وضع الرسالة أصحاب المصلحة والمحيطين بها (وهم العملاء أو المستهلكين – المساهمون أو أصحاب المشروع – العاملون – المجتمع).
3- أن توضح للعميل حاجته والقيمة المطلوب تدعيمها.
4- أن تكون معلنة للعاملين والمتعاملين والمجتمع.
5- أن تكون مختصرة ومحددة حتى يمكن قراءتها وتذكرها بسهولة.
6- أن تكون معبرة عن حقوق العاملين والتزاماتهم وحاجاتهم.
7- أن تتناغم مع فلسفة المنظمة أو القيم والمعتقدات الخاصة بها.
8- أن توضح للقارئ ما الذي يتوقعه في التنفيذ.( 45 )
صياغة الرسالة:
عندما تأتي الرسالة من الرئيس الأعلى فقط وبصياغة من قسم العلاقات العامة، وحيث لا يوجد أي اندماج حقيقي من جانب العاملين في صياغة هذه الرسالة تصبح هذه الصياغة بالنسبة للعاملين في المنظمة مجرد لوحة معلقة على الحائط، في حين يجب أن تكون حقيقية تعيش في قلوبهم وعقولهم وحياتهم وسلوكهم اليومي.( 46 )
فوائد وضع الرسالة:
1- تساعد على توصيل رؤية المنظمة أو رؤية القيادة العليا بها إلى كافة العاملين والمتعاملين مع المنظمة.
2- تعتبر الأساس في وضع استراتيجية المنظمة والخطط والسياسات الخاصة بها.
3- تحدد مستويات الأداء التنظيمي.
4- تحدد مستويات السلوك والجانب الأخلاقي المتوقع.( 47 )
3- الأهداف:
تصميم الأهداف طويلة الأجل:
بعد تحديد موقف المنظمة، نقاط قوتها وضعفها، وتشخيص ما يواجهها من فرص وتهديدات، وعلى ضوء رسالة المنظمة يتعين تصميم أهداف طويلة الأجل، أي أهداف استراتيجية، تهيئ هذه الأهداف إطاراً لعمل الإدارة بما يؤدي لبلوغ غايتها أو تحقيق رسالتها، ويتطلب الأمر أن تكون هذه الأهداف أكثر تفصيلاً من الصياغة العامة للرسالة، وإلا ظلت عامة في صياغتها بحيث يصعب تنفيذها، ومن أمثلة الأهداف طويلة الأجل أو الاستراتيجية: دخول سوق أو أسواق جديدة محددة، تحقيق حجم معين من المبيعات [أو التنمية]، وإضافة نشاط جديد أو أكثر.
يحدد الهدف الاستراتيجي، توجهات محددة للمنظمة ويعكس مدى مهاراتها في التفاعل مع بيئتها، وبشكل عام يفترض أن يتسم الهدف الاستراتيجي بما يلي:
1- أن يكون عملياً، ممكن البلوغ أو التحقيق.
2- أن يكون كمياً قابلاً للقياس، أو أن يهيئ مقياساً للأداء يفيد في التقييم، ومع ذلك يمكن أن تكون بعض الأهداف نوعية غير كمية مثل هدف تحسين صورة المنظمة في أذهان جماهيرها، أو كسب تأييد الرأي العام.
3- أن يركز على النتيجة المستهدفة وليس على كيفية بلوغها.
4- أن ينسجم مع الأهداف الوظيفة الأخرى للمنظمة.
5- أن يصلح أساساً لتنظيم الأنشطة اللازمة لبلوغه.( 48 )
علاقة الأهداف الخطط:
يتطلب كل هدف خطة لتنفيذه، وتتدرج مستويات الأهداف والخطط من استراتيجية، أي طويلة الأجل تصممها الإدارة العليا، إلى تشغيلية متوسطة الأجل تصممها الإدارة الوسطى لبلوغ الأهداف الاستراتيجية، ثم تكتيكية قصيرة الأجل تصممها الإدارة التنفيذية أو المباشرة.( 49 )
وظائف الأهداف:
للأهداف أربعة وظائف رئيسية هي:
1- تهيئ مرشداً واتجاهاً موحداً لأداء العاملين بالمنظمة.
2- تسهل التخطيط، فحسن تصميم الأهداف يعزز جودة التخطيط، وهذا بدوره يسهل تحديد أهداف مستقبلية.
3- تعد الأهداف مصدراً لحفز وإلهام موظفي المنظمة، فعندما تكون الأهداف محددة وواضحة وتمثل تحدياً مقبولاً، فهي تحفز العاملين على العمل الجاد، لا سيما إن كان بلوغ الأهداف يقترن بتقديم حوافز مرغوبة.
4- وأخيراً، تعد الأهداف معياراً لتقييم الأداء والسيطرة عليه، بمعنى أن الأداء يقيم مستقبلاً من حيث مدى النجاح في تحقيق ما تحدد من أهداف.( 50 )
برمجة الأهداف:
أحياناً يؤدي تعدد الأهداف إلى تعارضها، فبعد جهد تخطيطي مكثف قد تكتشف – مثلاً – أن هدفاً تسويقياً يتعارض مع هدف آخر للإنتاج أو التمويل، وكذلك، ففي نطاق مجال وظيفي واحد مثل إدارة العمليات، قد يتعارض هدفان، مثل هدف رفع مستوى الجودة، وهدف خفض التكلفة، أو هدف زيادة الإنتاج مع هدف خفض التكلفة، فعندما تكون الموارد محدودة ويتعذر إنجاز أكثر من هدف في آن واحد، يمكن استخدام طريقة تحليلية ضمن البرمجة الخطية تسمى برمجة الهدف أو الأهداف.
ففي وقت معين يكون تحقيق هدف معين أعلى أهمية من تحقيق أي من الأهداف الأخرى، فمثلاً يكون هدف توفير حد أدني من النقدية السائلة في منظمة تعاني العجز عن دفع أجور العاملين ومبالغ مستحقة لدائنين وتكافح لأن تبقى وتستمر، يكون أعلى أهمية من هدف تحقيق حد أدني من الربحية.
كذلك تعكس أولوية الأهداف الأهمية النسبية لأهداف معينة بغض النظر عن توقيت تنفيذ الهدف، فمثلاً تعطى أولوية لهدف بقاء المنظمة واستمرارها باعتباره ضرورياً لتحقيق باقي أهدافها الأخرى مثل المبيعات والربحية.
ولاستخدام مدخل برمجة الأهداف، يجب أن يحدد المديرون – بوضوح – كل هدف وهدف فرعي، ثم ترتب الأهداف وفقاً لأولوياتها بما يعكس أهميتها النسبية مع تحديد الهامش المقبول للانحرافات في تحقيق الأهداف سواء بالزيادة أو النقص.
وأخيراً، يجب مراعاة القيود على الموارد اللازمة لتحقيق الأهداف، وبعد إتمام ذلك يمكن للمديرين استخدام أسلوب برمجة الأهداف لتخصيص مواردهم ومقابلة الأولويات التي وضعوها، غالباً سيتبين أن بعض الأهداف الفرعية يمكن تنفيذها أو تحقيقها تماماً وأن بعضها الآخر يمكن تنفيذه جزئياً فقط، لكن برغم عدم القدرة على تحقيق كل الأهداف، يمكن بهذا المدخل معرفة أفضل استخدامات للموارد المحدودة، وتقليل تعارض أو تناقض الأهداف، ويتطلب الأمر – في هذا الصدد – قدراً من خبرة، وفطنة، وحدس المديرين.( 51 )
التخيل في التخطيط الاستراتيجي:
هناك علاقات تبادلية تكاملية بين كل من سلسلة مراجعة الماضي، وتحليل الحاضر، والتنبؤ بالمستقبل، وبين التخيل وتصميم الأهداف الاستراتيجية. فأنت تتخيل نفسك أمام فرصة أو تهديد، وقد تتخيل نفسك مع تحد يتحول إلى تهديد، ثم أنك تتخيل سبلاً أو سيناريوهات للتعامل مع هذه الفرص، و/أو تلك التهديدات، وكلما تعددت هذه السبل حسنت فرصتك في انتقاء البديل الأمثل، والعكس صحيح، من ناحية أخرى، فأنت تصمم أهدافك على ضوء ما استشرفته من فرض لتقتنصها، و/أو تحديات أو تهديدات لتتجنبها، تحيدها، أو تلطف من آثارها السلبية، ثم أن أهدافك الاستراتيجية لن تتحقق تلقائياً، إنها ما زالت حبراً على ورق، إذن يلزمك أن تصمم لكل هدف استراتيجيات بديلة لتفاضل بينها وتختار أنسبها أي ما تتوسمه أفعلها وأقدرها على بلوغ الهدف.( 52 )
البعد الابتكارى في الإدارة الاستراتيجية:
يحتاج المخطط الاستراتيجي لتنمية قدرة الابتكار، ويحتاج الابتكار بدوره للقدرة على التخيل، وينصب التخيل على مجالات هامة متعددة للمخطط الاستراتيجي، وهذه أمثلة لبعضها:
1- استخدام تكنولوجيا جديدة.
2- تصميم لمنتجات جديدة (اختراع).
3- تطوير لمنتجات قائمة (ابتكار).
4- استخدام طاقة محركة بديلة أفضل وأقل تكلفة.
5- تصميم تساؤلات مثل:
أ. ماذا يحدث لو خرج المنافس "س" من السوق؟
ب. ماذا يحدث لو دخل المنافس "ص" للسوق؟
ت. ماذا يحدث لو اتجه المنافس "ع" إلى حرب سعرية؟
ث. ماذا يحدث لو واجهنا مشكلة مع منافذ التوزيع الحالية؟
ج. ماذا يحدث لو استمرت تجهيزاتنا كما هي، بينما يتجه منافسونا لاستخدام تكنولوجيا متقدمة؟ ...الخ
ويكون هذا أساساً لتصميم أهداف وسيناريوهات بديلة وتقييمها والمفاضلة بينها، فيكون لكل تطور أو حدث محتمل، سيناريو أنسب للتعامل معه.
والمُخطط الاستراتيجي إذ يصمم مسار المنظمة على مدى فترة قادمة تدور حول خمس سنوات، فإن فاعلية أدائه تتوقف على مدى تمتعه بسمات للشخصية الإبتكارية، فالأمر يحتاج لقدر من التخيل لسيناريوهات مستقبلية لمقابلة فرص أو تهديدات متوقعة، وكذا تخيلاً ينصب على استخدامات جديدة لمنتج قائم أو تطويراً لهذا المنتج يجعله أوسع قبولاً، أو إحلالاً للمنتج القائم بآخر بديل، كما يحتاج إلى المرونة التي تكفل الاستجابة السريعة لما قد يحدث من متغيرات بيئية قد تتطلب تغييراً في الأهداف أو تبديلاً لاستراتيجية بأخرى بديلة أنسب، أو خفض موارد لأحد الأنشطة وتوجيهها لنشاط آخر تبدو أفاق نجاحه أكبر، كما يحتاج إلى حب الاستطلاع، ليداوم على توقع ما يمكن أن تفرزه البيئة من فرص أو تفرضه من تحديات وتهديدات.
هكذا يكون التفكير الاستراتيجي، وهكذا يكون لمديرينا وعاملينا وشعوبنا عقول وأذرع وليس فقط أفواه وبطون، هكذا نخطط استراتيجياً فيكون لنا الفعل وليس مجرد رد الفعل، تكون إدارتنا وأفعالنا مبادئة إيجابية، ومؤثرة لصالحنا، ولا تكون سلبية، مستسلمة ومحققة لمصالح الآخرين فقط.( 53 )،( 54 )
قائمة المراجع:
1- "الحياة تخطيط – LIFE BY DESIGN" – للدكتور/ ريك كيرتشنر والدكتور/ ريك برينكمان – الطبعة الثالثة 2004 الرياض – الناشر: مكتبة جرير.
2- "مبادئ الإدارة – أسس ومفاهيم" – للدكتور/ علي محمد منصور – القاهرة 1998 – الناشر: مجموعة النيل العربية.
3- "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية.
4- "مُقدمة الإدارة" – للدكتور/ أحمد رشيد – طبعة 1994 القاهرة – الناشر: دار النهضة العربية.
5- "محاضرات في الإدارة والتنظيم" – للدكتور/ حسين رمزي كاظم – لطلبة الماجستير بكلية الإدارة بالأكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا – الفصل الدراسي الأول، أبريل 2005 – غير منشورة.
6- "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة.
7- "التخطيط الاستراتيجي – هل يخلو المُستقبل من المخاطر" – للدكتور/ عبد الرحمن توفيق – طبعة 2003 القاهرة – الناشر: مركز الخبرات المهنية للإدارة (بميك).
هذا، والله أعلى وأعلم،،،
أشرف رشوان
المحامي بالنقض
ashraf.rashwan@gmail.com
( 1 ) أنظر: "الحياة تخطيط – LIFE BY DESIGN" – للدكتور/ ريك كيرتشنر و الدكتور/ ريك برينكمان – الطبعة الثالثة 2004 الرياض – الناشر: مكتبة جرير – صـ "التمهيد".
( 2 ) أنظر: "مبادئ الإدارة – أسس ومفاهيم" – للدكتور/ علي محمد منصور – القاهرة 1998 – الناشر: مجموعة النيل العربية – صـ 105 : 107.
( 3 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 115 و 116.
( 4 ) أنظر: "مُقدمة الإدارة" – للدكتور/ أحمد رشيد – طبعة 1994 القاهرة – الناشر: دار النهضة العربية – صـ 16.
( 5 ) أنظر: "الحياة تخطيط – LIFE BY DESIGN" – للدكتور/ ريك كيرتشنر و الدكتور/ ريك برينكمان – الطبعة الثالثة 2004 الرياض – الناشر: مكتبة جرير – صـ 61.
( 6 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 116 و 118.
( 7 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 116.
( 8 ) المرجع: "محاضرات في الإدارة والتنظيم" – للدكتور/ حسين رمزي كاظم – لطلبة الماجستير بكلية الإدارة بالأكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا – الفصل الدراسي الأول، أبريل 2005 – "غير منشورة".
( 9 ) أنظر: "مُقدمة الإدارة" – للدكتور/ أحمد رشيد – طبعة 1994 القاهرة – الناشر: دار النهضة العربية – صـ 25.
( 10 ) المرجع: "محاضرات في الإدارة والتنظيم" – للدكتور/ حسين رمزي كاظم – لطلبة الماجستير بكلية الإدارة بالأكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا – الفصل الدراسي الأول، أبريل 2005 – غير منشورة.
( 11 ) يُقصد بالمشروع "Project" برنامج عمل يتضمن عدة عمليات أو مهام لإنتاج سلعة أو خدمة فريدة من نوعها، أي وحدة منتج واحدة تتحدد مواصفاتها تفصيلاً من قِبل مدير العمليات أو العميل. أي أن الطلب خاص وغير متكرر، وذلك مثل إنتاج مسلسل تليفزيوني، إنشاء جسر، أو إعداد دراسة ميدانية.
( 12 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 172 : 175.
( 13 ) راجع في تفصيل ذلك: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 175 : 182.
( 14 ) المرجع: "محاضرات في الإدارة والتنظيم" – للدكتور/ حسين رمزي كاظم – لطلبة الماجستير بكلية الإدارة بالأكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا – الفصل الدراسي الأول، أبريل 2005 – غير منشورة.
( 15 ) أنظر: "مُقدمة الإدارة" – للدكتور/ أحمد رشيد – طبعة 1994 القاهرة – الناشر: دار النهضة العربية – صـ 21 و 22.
( 16 ) المرجع: "محاضرات في الإدارة والتنظيم" – للدكتور/ حسين رمزي كاظم – لطلبة الماجستير بكلية الإدارة بالأكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا – الفصل الدراسي الأول، أبريل 2005 – غير منشورة.
( 17 ) المرجع: "محاضرات في الإدارة والتنظيم" – للدكتور/ حسين رمزي كاظم – لطلبة الماجستير بكلية الإدارة بالأكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا – الفصل الدراسي الأول، أبريل 2005 – غير منشورة.
( 18 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 118 و 119.
( 19 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 9 و 10.
( 20 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 119.
( 21 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 119 و 120.
( 22 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي – هل يخلو المُستقبل من المخاطر" – للدكتور/ عبد الرحمن توفيق – طبعة 2003 القاهرة – الناشر: مركز الخبرات المهنية للإدارة (بميك) – صـ 58 : 60.
( 23 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 119 و 120.
( 24 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 121 و 122.
( 25 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 22.
( 26 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 120 و 121.
( 27 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 20 و 21.
( 28 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 10.
( 29 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 11 و 12.
( 30 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 12 : 15.
( 31 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 15 و 16.
( 32 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 16 : 18.
( 33 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 18 و 19.
( 34 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 19 و 20.
( 35 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 122.
( 36 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي – هل يخلو المُستقبل من المخاطر" – للدكتور/ عبد الرحمن توفيق – طبعة 2003 القاهرة – الناشر: مركز الخبرات المهنية للإدارة (بميك) – صـ 122 وما بعدها.
( 37 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 27.
( 38 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 28.
( 39 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 28.
( 40 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 29 و 30.
( 41 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 159.
( 42 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 160.
( 43 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 31.
( 44 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 125.
( 45 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 32.
( 46 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 32.
( 47 ) أنظر: "التخطيط الاستراتيجي" – للدكتورة/ عايدة سيد خطاب – طبعة 2005 القاهرة – صـ 35.
( 48 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 126.
( 49 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 146.
( 50 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 147 و 148.
( 51 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 153.
( 52 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 163.
( 53 ) أنظر: "المدير وتحديات العولمة – إدارة جديدة.. لعالم جديد" – للدكتور/ أحمد سيد مُصطفى – الطبعة الأولى 2001 القاهرة – الموزع: دار النهضة العربية – صـ 163 و 164.
( 54 ) ثمة موضوعات كثيرة ضاقت عنها مساحة البحث الماثل رغم أنها في صلب موضوع التخطيط الاستراتيجي، مثل: مفهوم البيئة المحيطة بالمنظمة، وتحليل البيئة التنافسية، وتحليل أوجه القوة والضعف داخل المنظمة، وبعض الأدوات التحليلية التي تستخدم في اتخاذ القرارات الاستراتيجية، وأنواع البدائل الاستراتيجية، وثقافة المنظمة، إعداد الهيكل التنظيمي؛ ونأمل أن نتمكن من التطرق إليها في أبحاث تاليه إن شاء الرحمن وهو المُستعان.
